Beleidsplan deel 2

  1. Interne analyse

Na de externe analyse volgt in dit hoofdstuk een overzicht van een aantal relevante ontwikkelingen binnen de club zelf.

3.1.    BELEID AFGELOPEN JAREN

De afgelopen jaren kenmerken zich niet door een helder beleidsplan waarop gekoerst is als het gaat om het seniorenvoetbal. Een beleidsplan ontbreekt. Voor WIJC is in 2009 een beleidsplan ontwikkeld, dat nog steeds actueel is en de basis vormt voor het jeugdbeleid. In 2011 is in afstemming met v.v. IJhorst besloten dat het gehele jeugdbeleid onder verantwoording van het bestuur van v.v. Wacker komt. Periodiek is er overleg tussen beide hoofdbesturen.

Qua accommodatie heeft een goede en noodzakelijke inhaalslag plaatsgevonden. In 2013 is de accommodatie qua kleedaccommodatie bijzonder fraai aangepast en zijn we zeer toekomstbestendig. Uiteraard zijn wij hiervoor veel dank verschuldigd aan de Gemeente De Wolden en de vele vrijwilligers die hier hun tijd en energie in gestoken hebben.

Voetbaltechnisch heeft de club, zonder te varen op beleid en visie een doorontwikkeling meegemaakt van de 4e klasse naar een stabiele 3e klasser, waarbij in het seizoen 2013-2014 op het niveau van de 2e klasse is gevoetbald.

Voor de komende jaren worden nieuwe thema’s dominant, zoals de wensen en verwachtingen vanuit de (lokale) samenleving, de snelle ontwikkeling van het vrouwenvoetbal en de veranderende (culturele) behoeften onder jongeren. Voordat we beschrijven welke keuzes daarin worden gemaakt, volgt hieronder eerst een overzicht van een aantal actuele trends en ontwikkelingen binnen de club.

3.2.    RECENTE ONTWIKKELINGEN BINNEN DE CLUB

Ø  GROEIEND LEDENAANTAL BIJ DE JEUGD

Het ledenaantal is in de afgelopen tien jaar gestaag gegroeid, met name bij de jeugd en de vrouwen. Op dit moment zitten we dicht tegen de 220 leden. Het overzicht hier hierna weergegeven voor de jeugd.

.                                   .   jongens                   . meiden
Leeftijdscategorie    De Wijk   IJhorst    De Wijk  IJhorst
A                                 .     24              8                 2             2
B                                 .     22              4                 7             6
C                                 .     25              8                 3             6
D                                .      38              4                7              1
E                                 .     16              5                  9             2
F                                 .      12              5                 –              –
TOTAAL                  .     137           34               28           17                 216

Ø  TOENEMENDE DIVERSITEIT

Mede door de groei van het aantal leden neemt ook de diversiteit in het ledenbestand toe. Dit heeft onder andere betrekking op sociale achtergrond, behoeften, gedrag, capaciteiten en beperkingen.

Ø  GROTERE DRUK OP VRIJWILLIGERS

Het is steeds lastiger om voldoende vrijwilligers te vinden om al het werk gedaan te krijgen. Naar het oordeel van het Bestuur heeft dit vooral te maken met de hedendaagse trend dat iedereen het steeds drukker krijgt met allerlei alledaagse verplichtingen. De grootte van de club kan daarbij ook een rol spelen, in het geval dat potentiele vrijwilligers gevoelsmatig een grotere afstand ervaren tot de club. Hoe dat ook zij, door de relatieve verkleining van het vrijwilligerscorps neemt de druk op de bestaande vrijwilligers steeds verder toe. Dit is niet alleen een ongewenste situatie voor de vrijwilligers in kwestie, maar vormt ook een behoorlijk risico voor de club als geheel.

Ø  MINDER CLUBBINDING

De tijd is voorbij dat men zichzelf vanzelfsprekend levenslang verbonden voelde aan een bepaalde club. De tegenwoordige tijd is daarvoor te vluchtig en het aantal keuzemogelijkheden te groot.

Ø  MINDER SPONSORINKOMSTEN

Van recente (en hopelijk tijdelijke) aard is de economische recessie, waardoor burgers en bedrijven gemiddeld minder te besteden hebben. V.v. Wacker merkt dit onder andere door een toenemende druk op de inkomsten uit sponsoring.

Ø  REGIONALE SAMENWERKING

Er is een trend zichtbaar, waarbij verenigingen elkaar opzoeken en proberen samen te werken. Ook v.v. Wacker is zich in het kader van dit beleidsplan aan het oriënteren op samenwerking.

Ø  BEHOEFTE AAN COMMUNICATIE

Door de groei van de club wordt het belang van een goede onderlinge communicatie steeds groter. De behoefte hieraan is duidelijk waarneembaar en op dit punt is er de nodige ruimte voor verbetering.

Ø  MEER AANDACHT VOOR PR

Het belang van een goede communicatie heeft niet alleen betrekking op overleg en afstemming, maar ook op het “vertellen” van wat er zich zoal afspeelt binnen de vereniging. Vragen over de wijze van vormgeving van het clubblad spelen hierbij een rol. Doel van PR vanuit de club moet zijn om het clubgevoel bij de achterban te bevorderen en de om club extern te profileren.

  1. SWOT-analyse

De hiervoor gesignaleerde interne en externe ontwikkelingen worden in dit hoofdstuk samengevat en geordend op basis van het SWOT model. SWOT is de Engelstalige afkorting voor de sterke en zwakke punten van een vereniging (intern) en de kansen en bedreigingen in de omgeving van de vereniging (extern).  Deze is tot stand gekomen door middel van een aantal sessies met mensen vanuit diverse geledingen van v.v. Wacker (spelers, trainers, leiders, commissieleden en bestuursleden).

4.1.    STERKTES

  • Diversiteit in doelgroepen (breed draagvlak);
  • Relatief groot ledenaantal bij vooral de jeugd (80% uit de Wijk en lid van v.v. Wacker);
  • Locatie en accommodatie prima op orde;
  • Herkenbare clubcultuur;
  • Warme en gastvrije vereniging (gemoedelijke en toegankelijk);
  • Grote betrokkenheid van leden;
  • Deskundige en gemotiveerde vrijwilligers;
  • Goede accommodatie en voorzieningen;
  • Goed beleidsplan voor de jeugd;
  • Goede naam in de omgeving;
  • Een levendige supportersvereniging;
  • Een business club.

4.2.    ZWAKTES

  • Schaarste qua veldencapaciteit en financiële middelen;
  • Toenemende druk op het vrijwilligerscorps;
  • Betrokkenheid ouders en leden om structureel iets te doen beperkt (in commissieverband);
  • Scheidsrechters, leiders en trainers is een groot zorgpunt;
  • Onduidelijke interne communicatielijnen en organisatiestructuur;
  • WIJC leidt tot versnippering en maakt structuur onduidelijk;
  • Veel (beleids)afstemming nodig met v.v. IJhorst over jeugd / afhankelijkheid;
  • Geen doorgroeimogelijkheden tot verdere samenwerking met v.v. IJhorst qua senioren;
  • Kwaliteit van jeugdtrainers zorgelijk;
  • Keuze die gemaakt moet worden vanuit de A’s tussen 2 moederverenigingen bevordert niet de saamhorigheid en verbondenheid;
  • Gemeentelijk beleid is niet heel erg sportminnend;
  • Groei aantal jeugdleden zorgelijk op termijn door minder woningbouw en kleinere gezinnen;
  • Visie en beleid moeten beter verankerd worden in bestuur en activiteiten van commissies;
  • Hoofdbestuur vooral gericht op senioren en weinig tot geen aandacht voor jeugdbeleid;
  • Mensen met invloed maar geen bestuursfunctie belemmeren als 3e macht beleidskeuzes en ontwikkelingen.

4.3.    KANSEN

  • Aandacht vanuit de politiek voor bewegen en gezonde leefstijl;
  • Decentralisatie van overheidstaken;
  • Grotere behoefte aan regionale samenwerking;
  • Lidmaatschapskosten zijn relatief laag in vergelijking met omliggende voetbalverenigingen;
  • Mogelijkheden om inhoud te geven aan de maatschappelijke rol van de club;
  • Aandacht voor sportbeoefening door minderheden en mensen met een beperking;
  • Snelle ontwikkelingen in het vrouwenvoetbal;
  • Veel clubondersteuning mogelijk vanuit de KNVB.

 

4.4.    BEDREIGINGEN

  • Individualisering van de leden;
  • Grotere mondigheid (meer korte lontjes);
  • Steeds meer keuzemogelijkheden;
  • Vergrijzing en minder groei van jeugdleden door beperkte woningbouw en gezinsverdunning;
  • Minder vanzelfsprekende subsidiemogelijkheden;
  • Minder inkomsten door de economische recessie (sponsoren);
  1. Visie, missie en doelstellingen

In dit hoofdstuk wordt de kern van de visie vanuit de beleidscommissie geformuleerd. Het is ons antwoord op de vraag naar het bestaansrecht van v.v. Wacker: Voor wie, waarom, wat en hoe? De antwoorden op deze vraag zullen de basis moeten zijn voor het beleidskader in hoofdstuk 6.

5.1.    VISIE

  • Inspelen op veranderingen in de maatschappij en politieke omgeving;
  • Oog hebben voor de behoeften van alle leden en daarbinnen te onderscheiden doelgroepen;
  • Beleid maken vanuit bepaalde vaste uitgangspunten (rode draad);
  • Drie-eenheid prestatiegericht, niet-prestatiegericht en sociaal.

5.2.    MISSIE

  • Faciliteren van actieve en passieve sportbeoefening;
  • Zorgdragen voor warme en gastvrij uitstraling, waar een ieder zich thuis voelt;
  • Bieden van mogelijkheid tot zinvolle vrijetijdsbesteding;
  • Stimuleren en ondersteunen van sportieve ambities;
  • Bevorderen van acceptatie en onderling respect;
  • Bevorderen van clubgevoel en ledenbetrokkenheid en daarbij passende vormen van communicatie en PR;
  • Aansluiten bij behoeften in de (lokale) samenleving en daar open voor staan en facilitair in zijn.

5.3.    KERNACTIVITEITEN

  • Dynamisch (in beweging): Zowel letterlijk (sportbeoefening) als figuurlijk (met de tijd meegaan);
  • Ambitieus: Verkennen en verleggen van sportieve grenzen (prestatiegericht voetbal);
  • Sociaal: Zowel voor de leden (gezelligheid, saamhorigheid) als voor de lokale samenleving;
  • Samen; gericht zijn op samenwerking. Alleen gaat sneller, samen komen we verder.

Hier komt ook de ondertitel vandaan als het gaat om veranderingsbereid en toekomstgericht. Er moet een stip op de horizon geplaatst worden waarbij we een koers gaan bepalen om daar uit te komen.

5.4.    KERNWAARDEN

  • Respect (onderling, maar ook ten opzichte van derden): Iedereen mag er zijn;
  • Saamhorigheid: Iedereen telt mee en doet mee;
  • Professionaliteit: Te allen tijde streven naar een optimale uitvoering of prestatie.

5.5     DOELSTELLINGEN

Vanuit deze missie en visie en op basis van de gehouden SWOT-analyse worden de volgende doelstellingen voor v.v. Wacker gedefinieerd. Wij hebben hierbij gekeken naar het voetbaltechnische aspect en het organisatorische aspect, waarbij de overtuiging is dat de organisatievorm dienend moet zijn aan missie, visie en doelstellingen. We zijn een voetbalclub, waarbij we ook in de periferie van het voetbal zaken moeten regelen die van belang zijn om ook het clubgevoel te behouden en te versterken. Naast sportclub hebben we ook een grote sociale functie.

  • Denken vanuit de piramide

We leiden jeugd op met als doelstelling uiteindelijk door te stromen naar het eerste van v.v. Wacker om het gewenste niveau te kunnen presteren. Naast prestatiegericht voetbal moet er altijd ruimte zijn voor niet prestatiegericht voetbal. Deze 2 doelgroepen moeten we altijd blijven onderscheiden

Immers zonder prestatiegerichte top kunnen talentvolle voetballers niet tot een optimale ontplooiing komen en omgekeerd kan een prestatiegerichte top niet bestaan zonder de selectie- en doorstromingsmogelijkheden vanuit een brede basis.

Aandacht voor voetballers onder de top is net zo belangrijk, zo niet belangrijker dan de voetballers in de top van de piramide.

  • Sportieve ambities:

De sportieve ambities van v.v. Wacker zijn om met het eerste een stabiele 3e klasser te zijn voor de komende 3-5 jaar en vanuit een goed jeugdbeleid de stap te maken naar een stabiele 2e klasser

Voor de jeugd hoort daar vanuit het doorstromings- en selectiebeleid de doelstelling bij om met alle standaardteams op minimaal 1e klasse niveau te spelen. Daar hoort dan ook een trainersbezetting bij die hierop is afgestemd.

  • Niet prestatiegericht voetbal:

Het spelen van voetbal door minder getalenteerde heren/jongens en dames/meisjes wordt gestimuleerd en gefaciliteerd. Dit heeft veelal te maken met een goede sfeer, goede en degelijke organisatie en aantrekkelijke nevenactiviteiten. Financiële middelen zijn hierin minder leidend.

  • Financiële middelen:

Werken vanuit een gezonde en stabiele begroting, waarbij de begroting is afgestemd om de sportieve ambities die hieruit voortvloeien om ook voldoende kader te hebben om deze sportieve ambities waar te maken, zonder het niet prestatiegerichte voetbal uit het oog te verliezen. Om de financiële basis goed te krijgen en te behouden kan worden gedacht aan het  vergroten van sponsorinkomsten, andere activiteiten, contributie, kantine-inkomsten en/of een mix van zaken.

  • PR en Communicatie:

PR & communicatie hangen nauw samen met sponsorinkomsten. Er moet de sponsors ook wat worden geboden. De social media en digitale kanalen kunnen daarbij erg ondersteunend zijn in de belangen van sponsoren. Dit houdt ook in dat gekeken dient te worden naar een meer aantrekkelijk en van deze tijd zijnd clubblad.

  • Vrijwilligersbeleid:

De vereniging kan alleen zijn doelen realiseren als zij in staat is telkens weer voldoende vrijwilligers te werven op elk niveau en op vele posities. Dit is en blijft een speerpunt voor v.v Wacker. Dit heeft niet alleen te maken met een inventarisatie tussen vraag naar vrijwilligers en het potentieel aan vrijwilligers, maar ook in belangrijke mate met sfeer en clubbinding. Vrijwilligersbeleid heeft in belangrijke mate niets met financiële middelen te maken, maar vooral met een goede organisatie en persoonlijke aandacht.

Terug deel 1                          

Verder deel 3

 

Reacties kunnen niet achtergelaten worden op dit moment.